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華為授權消費者業務“軍團作戰”自主改革 到2023年實現年銷售收入1500億美元

http://www.pldtt.icu ( 2019/4/3 13:09 )

C114訊 4月3日午間消息(蔣均牧)華為日前授權消費者業務集團(CBG)“軍團作戰”、自主改革,在組織結構設計和薪酬體系的邊界內放開,希望通過五年時間打造一支鐵軍。據披露,消費者業務的目標是到2023年達到1500億美元的年銷售收入。

華為創始人、總裁任正非在消費者業務“軍團作戰”誓師大會上表示,第一、消費者業務要堅持研發投入、苦練內功、戰略聚焦,在架構上建設適應大發展的精干組織,在內外合規的基礎上加強授權、監管;第二、公司正處于戰略結構調整時期,消費者業務要幫助有些業務部門疏導富余人員,團結一切優秀力量,組成“四組一隊”快速推進;第三、在當前形勢下,堅持“鐵拳(技術和產品領先)”、“法律”、“輿論”三股力量同時前進,爭奪最后的勝利。

他指出,終端產品三年就滾動一代,很容易被超越,而根基在于用戶習慣:“實現信息社會的標準有很多,但是人們是有習慣的。如果你們培育了用戶上我們的網、用我們設備的一種習慣,這個習慣根深蒂固到了人們的生活中,你們就有了戰略地位,就有了戰略生根、扎根的地位。”

華為輪值董事長郭平表示,要把消費者業務做成更有黏性的“不粘膠”,做到兩個“下一代”,即讓每個個體的下一代手機仍然使用華為、讓每個家庭的下一代仍然是華為用戶。同時希望消費者業務管理團隊學會分享,把分“餅”的事情做好,吸納更多優秀人才、獲取更多發展機會。

華為輪值董事長徐直軍表示,要讓所有消費者都要形成使用習慣,這點非常關鍵,但是現在差距還很大;希望消費者業務強化在研發的投入,真正面向長遠來構筑我們的競爭力,同時一定要聚焦到關鍵產品上去實現戰略突破;華為進入智能終端業務最終的戰略重點在芯片與云服務,也因此華為手機與傳統手機的不同之處在于銷售出去以后與用戶是有聯系的,通過聯接不斷改善體驗并創造價值,同時通過芯片戰略構筑差異化競爭力:“把節奏、差異化和競爭力把握在自己手上,并持續堅守,是我們最終能夠實現目標的關鍵。”

華為消費者業務CEO余承東表示,要關注用戶體驗、用戶習慣、用戶忠誠度和黏性這些最重要的指標,質量、安全隱私保護、服務滿意度提升是消費者業務“木桶”的桶底,一定要牢記。他指出,在人工智能時代、全場景5G時代來臨,消費者業務要打造生態,從種“水稻”變成種“果樹”,才能夠長期持續發展;要堅定不移地打造華為高端品牌守住南坡,榮耀也要守住北坡,這個任務必須完成;在當前外部形勢下,做事一定要作風嚴謹,合規守法;一定要加強創新的能力,構筑持續發展的長期競爭力,“吃著‘碗’里的,還必須準備著‘鍋’里的,看著‘田’里的”;要打造能領先對手、“甩別人幾條街”的優勢,不能有明顯的短板,同時要構筑自己的長板。

根據華為最新發布的年報,2018年該公司實現全球銷售收入人民幣7212億元(C114注:按2018年期末匯率折算約合1052億美元),較2017年的6036億元增長19.5%;凈利潤593億元(87億美元),同比增長25.1%。在主要業務板塊中,2018年消費者業務收入首次超過運營商業務,實現銷售收入3489億元(509億美元),同比增長45.1%,在整體收入中占比達到48.4%。

以下為任正非及華為主要領導在消費者BG“軍團作戰”誓師大會上講話紀要:

總 裁 辦 電 子 郵 件

電郵講話【2019】038號 簽發人:任正非

戰場是最好的閱兵場

——任總在消費者BG“軍團作戰”誓師大會上的講話

2019年3月29日

首先非常感謝消費者BG(CBG)這些年的努力,你們也給公司做出了很大貢獻。今年公司的改革重點,一是運營商BG(CNBG),二是消費者BG。CNBG改革是我們親自抓的戰略重點,集中精力把管道聯接業務做成世界戰略高地,所以我們授權CBG“軍團作戰”,讓你們自主改革。授權什么呢?組織結構設計和薪酬體系,消費者管委會對業務體系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分配的邊界內,放開讓你們做實驗,給五年時間,看看你們能不能打造一支鐵軍。

一、CBG要堅持研發投入,苦練內功,戰略聚焦。在架構上建設適應大發展的精干組織,在內外合規的基礎上加強授權、監管。

CBG的變革,我們給了五年的糧食包管理,在短期報酬上先放開,讓你們看到五年以后是什么狀況,相信你們會更努力。今年我看到,你們大年三十、初一都在甘肅、青海……那些門店拜年,所以改革是能促進整個組織活力的。你們真正殺出一條“血路”來,就鞏固了我們公司在世界上的地位,這點是很重要的。

第一,持續研發投入。CBG在未來改革中,研發費用投入堅決不能減少,一定要繼續往前走。質量和服務還是第一位,積極抓好質量、供應、財經保障系統。你們要把質量當成整個終端的生命線,沒有質量,就沒有未來。

第二,戰略聚焦。我們給了CBG自主權,希望你們在組織結構調整等各方面做好,在架構上建設適應大發展的精干組織。如果產品品種多樣化,分散了戰略力量,帶來的后果就是領先能力不強,很容易被別人超越。其實CBG是沒有根基的,終端產品三年就滾動一代,如果別人比你好,三年時間就超越了。根基是用戶習慣。

第三,CBG有沒有戰略地位?有,不是你們的技術做得多好,外形多漂亮,而是要培育用戶習慣。以前你們在UI設計上沒有戰略,比如榮耀盒子做得不錯,一會四個按鍵,一會一排按鍵,讓用戶怎么習慣呢?實現信息社會的標準有很多,但是人們是有習慣的。如果你們培育了用戶上我們的網、用我們設備的一種習慣,這個習慣根深蒂固到了人們的生活中,你們就有了戰略地位,就有了戰略生根、扎根的地位。

二、公司正處于戰略結構調整時期,CBG要幫助有些業務部門疏導富余人員,團結一切優秀力量,組成“四組一隊”快速推進。

今年我們重點是抓CNBG的改革,一定要把CNBG業務真正做成世界戰略高地。為什么?第一,美國對華為的打擊,首先是打擊我們CNBG這個業務體系。徐直軍講過,我們公司至今只是領先世界1-2年,沒有什么特別的產品,沒有什么不可替代的“尖刀”產品,沒有任何戰略威脅的產品。兩年人家就追上來了。第二,CNBG業務對公司具有極大的戰略地位,將來的信息社會是云的社會,云社會的基礎是聯接與計算。在“聯接”這個問題上,我們已經是世界第一了;在“計算”這個問題上,我們也會努力追趕上來,爭取不負大家的希望。所以,公司對CNBG的要求很高,他們壓力很大。大家都知道,CNBG人數比你們多,高級專家、高級干部比你們多,可能獎金比你們少,但是干勁還得比你們大。CBG的改革就像“延安”,創造了一種新機會,CNBG“西安”的人自愿奔向“延安”,我們從來不阻撓,因為只有流動才能證明“延安”比“西安”好。如果“西安”積極改革,會非常有希望的,因為“西安”的基礎好,三十年打下的底子厚。“西安”好了,對“南京”(云)就刺激了,人才流動,就是生機勃勃。

目前公司處于戰略結構轉移時期,一定要把產品線變成“尖刀”能夠在市場上直插機會窗,這時候就需要裁減一些普通的產品線。希望CBG在大發展過程中,心胸寬廣,幫助疏導富余人員,吸納更多的干部和員工進入到你們系統,改造成為CBG人。這樣做,一是避免其他部門過度裁員,二是避免你們去外面過度招新人。公司已經發文停止對一般性崗位的社招,誰偷偷社招,要處分、問責。

他們都是在實踐中鍛煉過的優秀人員,希望你們能夠在發展過程中替公司解決困難,希望大家要包容他們。如果說他們還不懂消費者業務,你們以前不是也不懂嗎?你們都能學得明白,怎么就不相信他們呢。大家要相信,每個人都能轉變的,改變舊中國的是兩個醫生——孫中山和魯迅。如果這樣轉移成功,五年內我們打造了一支鐵軍,可能就會取得勝利。

三、在當前形勢下,我們堅持“鐵拳(技術和產品領先)”、“法律”、“輿論”三股力量同時前進,爭奪最后的勝利。

“鐵拳”,就是研發和市場,在董事會和常務董事會的領導下堅定不移地向前走,真正實現技術和產品領先。你們不是說2023年要達到1500億美元的銷售收入嗎?整個公司會在2500-3000億美元之間,在這個條件下,公司這五年將要投入1000億美元研發經費,從網絡架構的重構,實現網絡架構極簡、站點極簡、交易模式極簡、交付運維極簡,實現網絡極安全和隱私保護符合GDPR要求。

為什么讓你們看《重慶談判》?就是一句話:我們公司將握成三個拳頭,你們“鐵拳”打得越猛,我們在法律上解決問題就越好。《芷江最后一戰》大家要看看,在抗日戰爭最艱難困苦的時期,戰士如何意志堅定,最后打了勝仗。我們形成三股力量前進,一定要打贏這場翻身仗。

所以,通過你們要動員幾萬勇士起來爭奪勝利,你們在前面越打勝仗,我們后面的問題越容易解決。雖然CBG在輔助領域作戰,CNBG在主要戰場上作戰,但是如果沒有外圍的作戰,就沒有主戰場的勝利!

四、其他與會領導發言:

郭平:對于CBG來說,這是一個歷史性時刻,華為在這個領域內授權“軍團作戰”,希望你們能夠獲取勝利。我提兩點:

第一,希望把消費者業務做成更有黏性的“不粘膠”。從功能手機走向智能手機,對每個個人的生活產生了根本性變化,消費者業務出貨量在不斷爬升的過程中,如何近一步加深黏性?兩個“下一代”:一是讓每個個體的下一代手機仍然使用華為,二是讓每個家庭的下一代仍然是華為用戶。在這方面,伴隨出貨量的增加,如何變成黏性的、可持續的、永續的生意,希望CBG繼續努力,標桿就是蘋果,還可以比蘋果做得更好。

第二,“軍團作戰”獎金大大的,任總已經畫了這顆“餅”在前面。希望CBG的管理團隊也要向任總學習,學會分享,把分“餅”的事情也做好。在向1000-1500億美元銷售收入的前進過程中,我們需要開放心胸,吸納更多的優秀人才進來,獲取更多的發展機會。

徐直軍:在確定CBG“軍團作戰”方案過程中,我堅定不移地支持把獎金生成比例從26%提升到26.5%,運營資產成本率從12%降到了8%,目的就是更加用政策去支撐、牽引CBG完成818目標。今天講到幾個重點:

第一,讓所有消費者都要形成使用習慣,這點非常關鍵,但是我們現在差距還很大。

第二,持續研發投入。董事會決議明確研發投資比例是6%,低于6%的部分節約不歸己。你們花多了,我們沒意見,但是如果少于6%,剩下部分也不會算入你們獎金,公司會收走。希望大家強化在研發的投入,真正面向長遠來構筑我們的競爭力;同時,希望你們一定要聚焦到關鍵產品上去實現戰略突破。

第三,我在2012年就曾講過,進入智能終端業務,我們最終的戰略重點在哪里?一個是芯片,一個是云服務,有了芯片和云服務,業務面向長遠就會有生命力。與傳統手機不同,現在我們每臺手機銷售出去以后,與用戶是有聯接的,并且通過聯接不斷改善體驗,且為我們創造價值;同時,通過我們的芯片戰略,又能夠構筑每一個終端與競爭對手的差異化競爭力。

把節奏、差異化和競爭力把握在自己手上,并持續堅守,是我們最終能夠實現目標的關鍵。“餅”畫得很大,但是要把這個“餅”真正獲取下來,并沒那么容易。今天我們在這里召開誓師大會,對CBG的每位管理者和骨干都是一份責任、重擔。通過大家的奮斗拼搏,最終定能取得勝利。終端要堅決地支撐我們在主戰場的勝利,有了你們的不斷成功,源源不斷貢獻利潤,我們就可以放手一搏。期待著大家!

余承東:公司授權“軍團作戰”政策給了我們團隊非常大的自由度,對CBG未來幾年的士氣也是非常大的鼓勵,能夠把CBG的生產力和戰斗力充分釋放出來。今天是重要的誓師大會,任總和兩位輪值的講話非常重要。我們始終要關注用戶體驗、用戶習慣、用戶忠誠度和黏性這些最重要的指標,質量、安全隱私保護、服務滿意度提升是我們“木桶”的桶底,這些我們一定要牢記。

第一,未來5-10年,我們的長期戰略是打造全場景智慧生活體驗。在人工智能時代、全場景5G時代來臨,我們要打造生態,從種“水稻”變成種“果樹”,才能夠長期持續發展。整個生態構筑與過去功能手機時代完全不一樣。

第二,我們要堅定不移地打造華為高端品牌守住南坡,榮耀也要守住北坡,這個任務必須完成。一個行業合格的領導者就是提升產業價值,這點蘋果做得非常棒,值得我們學習。中低端產品覆蓋了廣大人群,但不能犧牲NPS值,不能犧牲用戶體驗和用戶滿意度,不能為了做低端而把我們的用戶體驗和口碑做差,“建房子”沒有“挖墻腳”快。在這個前提下,用戶體驗始終是我們生存的根本,我們要牢記。

第三,在當前外部形勢下,我們做事一定要作風嚴謹,合規守法。我們對團隊的風氣風貌、士氣和戰斗力有信心,但是做事要更加嚴謹,對每個干部和員工嚴格要求。因為任何小事都可能被別人拿來利用,越是發展得好,我們越要小心,包括營銷也不能低級趣味炒作。未來我們要打造一個全球領先、消費者喜愛的品牌,我們要在這條道路上堅定不移地前行,每個人都應該嚴格要求自己、約束團隊,嚴謹認真,遵紀守法,堅決打擊貪污腐敗,做好業務經營在當地國家的法律遵從。我們每個月學習一次,改進團隊作風,絕不做任何給公司帶來風險的事情。

第四,我們一定要加強創新的能力,構筑持續發展的長期競爭力。今年5G時代的來臨給我們帶來一個很大機遇,包括折疊屏等。我們在行業中要能做到持續領先,不斷打造、提升產品和品牌競爭力。我們的研發投入一定不能減少,在這個行業要做到持續領先,必須給客戶創造更高的價值,需要靠我們的技術創新領先,超越用戶的期望。如果沒有強大的研發投入,這方面是不能做到的。所以,在發展過程中,我們必須得提前看好多步,不只是為眼前,還要為未來幾年。我們吃著“碗”里的,還必須準備著“鍋”里的,看著“田”里的,否則“碗”里很快就吃完了,不小心“鍋”里也吃完了,“田”里還沒準備,那我們就死掉了。過去為了基本生存,我們長期投入不夠,隨著我們盈利能力的提升,我們會加大對未來的持續投入。

第五,華為要打造能領先對手、“甩別人幾條街”的優勢,不能有明顯的短板,同時要構筑我們的長板。我們在很多國家的服務還有很大的差距,這方面要持續提升。我們在通訊性能、基礎照相性能、續航性能、音頻性能……各個領域上,都要能與業界標桿對比,不斷超越所有同行。

希望我們有遠見地展望未來,構筑更強大、更遠期的競爭力,我們CBG管理團隊有信心、有決心。一個團隊的氣質與精神面貌,基本決定了未來能夠有多大成就。清晰的戰略方向+強大的執行力+王者之氣的隊伍,不斷挑戰,敢于領先,我們一定要讓CBG成為公司最有戰斗力的團隊,把不可能變成可能!

報送:董事會成員、監事會成員

主送:全體員工

二〇一九年四月三日

作者:蔣均牧   來源:C114通信網

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